Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (рис.1)

Рис.1. Источники привлечения персонала [5]

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Рис.2. Внутренние источники привлечения персонала [5]

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и хранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  • * повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;
  • * повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
  • * смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации [7].

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

  • – в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);
  • – предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;
  • – сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;
  • – хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а, следовательно, меньшем риске);
  • – ослаблении текучести кадров;
  • – облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;
  • – обеспечении прозрачности кадровой политики;
  • – облегчении целенаправленного повышения квалификации и т. п.

Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее, оно имеет свои недостатки, к которым относят:

  • – ограниченный выбор кандидатур;
  • – необходимость дополнительных затрат на переобучение;
  • – напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;
  • – возможность продвигать «нужных людей»;
  • – снижение активности оставшихся «за бортом»;
  • – сохранение общей потребности в рабочей силе [3].

К внешним источникам подбора персонала (рис.3) относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Рис.3. Внешние источники подбора персонала [5]

Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [7].

Работодатели также располагают списки вакансий на специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах и могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме). Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

  • – снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;
  • – повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);
  • – географическую широту контактов;
  • – предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;
  • – привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);
  • – возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира. Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Преимуществами найма со стороны считаются:

  • – сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;
  • – появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;
  • – снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;
  • – отсутствие контактов и обязательств внутри организации;
  • – возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;
  • – относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

  • – высокие расходы;
  • – ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;
  • – высокая степень риска из-за неизвестности человека;
  • – плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации [3].

Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Для успешной деятельности любого предприятия большое значение имеют кадры или, как принято говорить в современном обществе, персонал. От тех людей, которые выполняют возложенные на них функции и обязанности, зависит доход фирмы и ее конкурентная способность на рынке товаров или услуг. Поэтому подбор персонала – это важная составляющая деятельности кадровый службы или менеджера, в компетенцию которого входит поиск, найм и адаптация работников. Данная статья ответит на вопрос, какие существуют внутренние и внешние источники привлечения персонала. А также в статье пойдет речь о том, в чем заключаются преимущества и недостатки этих источников.

Внешние источники

К внешним источникам привлечение персонала относят:

  • рекрутинговые компании и агентства по поиску персонала;
  • частные и государственные службы и центры занятости;
  • профильные учебные заведения;
  • профессиональные клубы;
  • общественные организации.

Методы внешнего привлечения

Для того чтобы привлечение кандидатов в компанию прошло успешно, менеджеру по персоналу необходимо применять следующий ряд методов:

  • проведение семинаров, конференций или выставок в пределах компании;
  • проведение ярмарок вакансий;
  • оповещение об открытых вакансиях с помощью средств массовой информации (телевиденье, пресса, радио, интернет);
  • проведение так называемых дней карьеры в профильных учебных заведениях;
  • посещение менеджером профессиональных клубов или общественных организаций;
  • организация конкурсов профессионального мастерства.

Для того чтобы можно было применить каждый из этих методов, изначально необходимо оценить ситуацию на рынке труда в том регионе, где находится предприятия, и проанализировать основные критерии требований к кандидату. К примеру, если организация нуждается в молодых и активных специалистах, то идеальным будет метод обращения и сотрудничество с высшими учебными заведениями. Но в случае если требуется кандидат с большим опытом работы, такой источник привлечения персонала для организации будет абсолютно неэффективным.

Как уже было отмечено, каждый метод и источник имеет свои преимущества и недостатки, но стоит остановиться подробнее на этом вопросе. Это нужно для того, чтобы понять, в каких компаниях лучше всего будут работать внешние источники привлечения персонала, а для каких компаний, наоборот, станут лишь помехой в поиске специалистов.

Преимущества внешних источников

  • Основным достоинством внешних источников привлечения персонала можно считать широкие границы возможности выбора специалистов.
  • С приходом новых профессиональных сотрудников зачастую у компании появляются новые импульсы в своем развитии.
  • Внешние источники привлечения персонала полностью способны удовлетворить потребность организации в людях.
  • Подбор кадров со стороны снижает риск возникновения интриг в коллективе.
  • Новые люди зачастую приносят в компанию новее идеи ее развития.
  • В случае если предприятие занимается производством специфичной продукции или использует определенные технологии в своей деятельности, внешний источник привлечения персонала по финансовым затратам обходится гораздо дешевле, чем обучение или перепрофилирование уже задействованных на предприятии людей.
  • Привлекая персонал из внешних источников, одновременно можно и рекламировать предприятие во внешней среде.

Недостатки внешних источников

Можно выделить такие недостатки внешних источников привлечения персонала:

  • Значительные растраты компании на привлечение специалистов.
  • Высокая вероятность того, что сотрудник может не пройти испытательный срок, что поспособствует текучести рабочей силы.
  • Новые работники плохо ориентируется на рабочем месте, соответственно, могут возникать трудности при адаптации, привыкании к стилю управления и корпоративной культуре предприятия.
  • Привлечение со стороны работников среднего и высшего звена блокирует возможность служебного продвижения по карьерной лестнице остальных сотрудников, что может негативно отразиться на мотивации персонала.
  • Снижение производительности труда за счет периода адаптации.
Читайте также:  ЕНВД на ООО: отчеты, налогообложение

Внутренние источники поиска персонала

К внутренним источникам привлечения специалистов для предприятия можно отнести:

  • кадровый резерв;
  • кандидатов, которые проявляют инициативу в своей работе;
  • достойных сотрудников предприятия;
  • личные контакты работников (друзья, родственники, знакомые, которые соответствуют требованиям должности);
  • бывших сотрудников организации.

Методы внутреннего привлечения

Для того чтобы применение методов по поиску кадров внутри организации было успешным, менеджеру необходимо приложить достаточно большое количество усилий. Потребуются:

  • организация «дней открытых дверей»;
  • оформление и создание корпоративной прессы или досок объявлений;
  • стажировка и практика;
  • организация «дней карьеры»;
  • создание рабочей программы «Быстрая карьера»;
  • информирование о вакантных местах на общих собраниях или совещаниях;
  • организация внутренних корпоративных профессиональных конкурсов.

Стоит отметить, что внутренний источник поиска и подбора персонала является трудовым ресурсом предприятия. В данном случае нужно учитывать, что каждый из перечисленных методов необходимо применять из расчета текущих целей организации. Таким образом, к примеру, осуществить поиск кандидатов на вакантные места внутри организации можно:

  • при желании руководства минимизировать численность штата;
  • при организации горизонтального перераспределения персонала;
  • при организации вертикального перераспределения персонала.

Рекрутинг внутри организации – это составная часть работы отдела кадров и кадровой политики фирмы, которая ориентирована на определенное развитие своих сотрудников и получение от них профессиональной отдачи, а вследствие и прибыли от их деятельности. Но такой вариант привлечения кадров также имеет ряд своих преимуществ.

Преимущества внутреннего привлечения

  1. Увеличение шанса построения карьеры и, соответственно, появления чувства привязанности персонала к организации.
  2. Низкий уровень расходов на привлечение персонала.
  3. Снижение затрат времени на адаптацию.
  4. Возможность «воспитать» собственные кадры.
  5. Появление целенаправленности повышения квалификации сотрудников.
  6. Возможность избежать текучести персонала в организации.
  7. Появляется возможность оценить способности персонала.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала

Основными из них являются:

  1. Ограниченность в выборе персонала.
  2. Вероятность создания в коллективе стрессовых и конфликтных ситуаций.
  3. Появление панибратства.
  4. Вероятность потерять сотрудника с большим опытом из-за возможного отказа ему в вакантной должности.
  5. Дополнительные затраты на перепрофилирование или обучение работников.
  6. При повышении сотрудников появляются новые вакантные места на их старые должности, таким образом, необходимость в кадрах не уменьшается, а меняется лишь ее уровень.

Поиск и подбор сотрудников на руководящие должности

Первое, на что необходимо обратить внимание при поиске кандидата на руководящую должность, это его роль в организации, а именно будет она оперативной или стратегической. Существуют следующие источники поиска кандидатов высоко ранга:

  • собственный кадровый резерв;
  • рынок труда;
  • другие компании.

Лучшим источником можно считать собственный резерв кадров организации, а обуславливается это тем, что многие эксперты отмечают явную тенденцию в нехватке грамотных и профессиональных управляющих кадров. Создание резерва заключается в анализе потенциала работников, отборе лучших сотрудников и их обучении управленческим функциям. Единственный недостаток резерва заключается в продолжительности этого процесса.

Обращаясь к внешним источникам поиска руководителей, необходимо менеджеру определить технологию процесса поиска и отбора кандидатов. Если стандартный рекрутинг не способен удовлетворить потребность организации в руководителе, то применяются следующие целенаправленные технологии поиска – Executive Search и Headhunting.

Executive Search – подбор руководителей, которые способны эффективно выполнять свои обязанности, управлять людьми и способны принимать самостоятельные решения, а также благоприятно влиять на развитие организации. Такой целенаправленный поиск организовывают определенные рекрутинговые компании, которые изучают фирму заказчика, формируют оптимальный профиль кандидата, анализируют рынок труда, формируют список претендентов, организовывают личные встречи кандидата и заказчика и сопровождают кандидата и заказчика на начальной стадии трудового процесса.

Headhunting – это поиск руководителей высшего ранга и очень редких специалистов. Суть такого поиска руководителей заключается в переманивании высокопрофессиональных кадров из других организаций. Стоит отметить, что с методом Headhunting сможет справиться только опытный менеджер или работник рекрутинговой компании, так как для такого поиска необходим опыт в экономической, психологической и управленческой сферах. А также нужно уметь заинтересовать конкретного человека, чтобы он решился сменить место работы в пользу компании заказчика.

11. Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Для привлечения кандидатов предприятие может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны.

Собственная организация рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:

перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,

перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации

наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места

вторичный найм – набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

К внешним источникампривлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, поиск среди выпускников учебных заведений, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег,Хэдхантинг(метод прямого поиска кандидата, осуществляется в основном посредством переманивания ценного специалиста у конкурентов) и др.

Прежде чем начать набор персонала вне организации администрации следует предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.

Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Низкие затраты на привлечение кадров

Ограниченные возможности выбора кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации

Проявление панибратства при решении деловых вопросов

Претендент на должность знает данную организацию

Снижается вероятность введения новшеств

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации

Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда

Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)

Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Прозрачность кадровой политики

Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя

Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)

Более широкие возможности выбора

Более высокие затраты на привлечение кадров

Появление новых импульсов для развития организации

Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна

Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата среди давно работающих.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации.

Отбор персонала – изучение психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и/или должности.

Цель отбора персонала– выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого претендента.

Процесс отбора персонала обычно состоит из нескольких этапов. На каждом из них отсеивается часть претендентов, или же они отказываются от дальнейшего участия. Основные этапы отбора приведены в приложении .

Отбор – это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Отбор кандидатов может вести менеджер по персоналу данной организации, кадровое агенство или персональный рекрутер. Преимущества метода отбора – всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки – длительность и дороговизна используемых процедур. Цель этого метода – отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-лрофессиональная пригодность. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора: • предварительную отборочную беседу; • заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование; • проверку рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; • принятие решения. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер. Чаще всего предварительную отборочную беседу проводит специалист отдела кадров, а в некоторых случаях – частныйперсональный рекрутер. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность буду щей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму: • по схеме — беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; • слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:– определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку; – раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности); – сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности; – изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности; – установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.

Рабо́чее ме́сто— это неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звенопроизводственного процесса, обслуживаемое одним или несколькимирабочими, предназначенное для выполнения одной или нескольких производственных или обслуживающих операций, оснащённое соответствующимоборудованиемитехнологической оснасткой. В более широком смысле — это элементарная структурная часть производственного пространства, в которой субъект труда взаимосвязан с размещенными средствами и предметом труда для осуществления единичных процессовтрудав соответствии с целевой функцией получения результатовтруда [1] .

Под организацией рабочего места понимается его оснащение и планировка. Полное и комплектное оснащение рабочего места, а также его рациональная планировка позволяют наилучшим образом организовать трудовой процесс и, как следствие, повысить его эффективность.

Читайте также:  Правила торговли пивом для ИП: лицензия, разрешение, документы

Научная электронная библиотека

Дейнека А. В., Жуков Б. М.,

4.1. Источники и методы набора сотрудников

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

  • – где искать потенциальных работников (источники);
  • – как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в уста­новлении контактов с соответствующими потенциальными ра­ботниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутрен­ний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно от­нести следующие:

  • – государственные и коммерческие агентства по трудоуст­ройству;
  • – высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
  • – клиенты и поставщики;
  • – конкурирующие организации;
  • – лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
  • – читатели той или иной печатной продукции: газет, жур­налов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повы­шает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожи­даний, в отношении мотивации можно полагать, что если ра­ботники верят в существование зависимости их служебного рос­та от степени эффективности работы, то они будут заинтересо­ваны в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы ис­ключительно за счет внутренних резервов является то, что в ор­ганизацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и не­достатки каждого из указанных источников набора представле­ны в таблице.

Таблица 2 – Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

1. Внутренние источники привлечения персонала

1. Возникновение шансов для служебного роста.

1. Ограниченные возможности для выбора персонала.

2. Незначительные затраты на прив-лечение персонала.

2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на выше-стоящую должность.

3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.

4. Знание претендентом данной организации.

4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.

5. Быстрое заполнение освобо­дившейся штатной должности.

5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

6. Решается проблема занятости собственных работников.

6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потреб-ность организации в персона­ле.

7. Повышение мотивации, сте­пени удовлетворенности тру­дом.

7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации ра­ботника, занявшего вакантное место.

8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанн­ом: работника).

9. Возможность избежать для орган-изации высокой текучести персонала.

10. Большая степень управляе­мости сложившейся кадровой ситуации.

Продолжение таблицы 2

2. Внешние источники привлечения персонала

1. Широкие возможности выбо­ра персонала.

1. Высокие затраты на привлечение персонала.

2. Возникновение новых им­пульсов для развития организа­ции.

2. Недостаточное знание органи­зации.

3. Прием на работу покрывает количественную и качествен­ную потребность в персонале организации.

3. Длительный период адапта­ции.

4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.

4. Негативное воздействие на со-циально-психологический кли­мат в коллективе.

5. Отсутствие возможностей служеб-ного роста для сотрудников организации.

6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Организациям следует использовать как внешние, так внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

  • – из числа кандидатов были отобраны максимально подхо­дящие для организации работники;
  • – издержки, связанные с наймом, были незначительны;
  • – личные интересы работников организации были бы не ущемлены;
  • – сохранялась структура персонала с одновременным при­током новых идей в организацию;
  • – не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресур­сов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения со­трудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой орга­низации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оп­лату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, до­полнительная оплата подразумевается.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации ис­пользуют следующие методы:

размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

  • – объявления о наборе по радио и телевидению;
  • – обращение в городские и районные центры занятости на­селения, на биржу труда;
  • – обращения в частные агентства по трудоустройству
  • – публикация статей познавательно-событийного содержа­ния организации приглашением специалистов;
  • – заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
  • – информирование руководителей партнерских фирм, кли­ентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;
  • – распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции – сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты – группы людей, раз­личающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансий, имеющиеся в организации, можно предоставить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специали­ста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирую­щие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадро­вых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, но просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

Привле­чения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале.

Необходимость привлечения персонала предполагает:

– выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

– выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам;

– установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

– осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Источники привлечения персонала. Источники поиска (привлечения) персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники связаны с привлечением кандидатов, до этого не связанных трудовыми отношениями с данной организацией, внутренние – с привлечением работников данной организации.

Внутренние источники привлечения персонала– наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Внутренними средствами привлечения персонала, ориентированными на внутренние источники являются:

– объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

– резерв кадров на выдвижение; подготовка и переподготовка выпускников учебных заведений и центров;

– перевод и перемещение работников;

– внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Внешние источники привлечения персонала – внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

– объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;

– предложения о приеме; услуги организаций, занимающихся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.); обращение в смежные по профилю предприятия; посещение вузов, образовательные учреждения среднего профессионального образования; рекомендации работников образовательных учреждений.

Как внешний, так и внутренний источники привлечения персонала имеют свои преимущества и недостатки.

1. Внешние источники привлечения персонала.

Преимущества:

– широкие возможности выбора кандидатов;

– появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

– снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей

Недостатки:

– ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между «новичками» и «старожилами»;

– высокая степень риска из-за неизвестности человека;

– плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

2. Внутренние источники привлечения персонала.

Преимущества:

– в возможности планирования этого процесса;

– предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя;

– сохранение основного состава при сокращении штатов и быстрое заполнение вакансий при освобождении должностей;

– хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известность их самих;

– безболезненное решение проблемы занятости и сокращения и текучести кадров

Недостатки:

– характеризуется малым числом вакансий;

– ограничивает выбор места приложения труда;

– требует дополнительных затрат на переобучение;

– приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции;

– позволяет продвигать «нужных людей»;

– снижает активность «оставшихся за бортом»;

– сохраняет общий дефицит рабочей силы.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9190 – | 7324 – или читать все.

194.79.23.6 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Подбор персонала. Внутренние и внешние источники

Источники найма персонала для организации

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внешние источники привлечения персонала.

Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Читайте также:  Государственная и муниципальная организация: определение, особенности и функции

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Внутренние источники привлечения персонала.

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности к организации.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников . Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты . Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения . Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости . Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала . Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3 Технология отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1.Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2.Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.

Ссылка на основную публикацию